2026 年，國內新消費行業正式邁入存量競爭的第七個年頭，賽道分化態勢愈發顯著。一邊是零食很忙、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等品牌持續逆勢擴張，門店規模與市場份額穩步攀升；另一邊是大量網紅美妝、服裝、茶飲品牌接連陷入關店收縮、增長停滯的困局。從野蠻生長的流量紅利期，到精耕細作的經營紅利期，新消費品牌的競爭邏輯已然發生根本改變。記者走訪調研多家新消費企業與行業專家后發現，能否搭建起成熟的經營人才體系、培育出核心經營人才，已成為品牌能否穿越周期、實現長期增長的關鍵分水嶺。

“當下企業經營的主要矛盾，早已不是內部管理問題，而是外部市場環境變化下，能否找到真正能對經營結果兜底的經營人才。” 這一來自行業的判斷，正在新消費賽道被反復印證。過去，新消費品牌的競爭核心是流量爭奪，只要踩中平臺紅利、做好爆款投放，就能快速實現規模增長，專業人才、管理人才成為企業的核心剛需。但隨著流量紅利消退、市場競爭白熱化，單純的專業能力與管理能力，已無法支撐品牌在存量市場中持續突圍。

行業數據顯示，2025 年國內新消費領域共有超 2000 家品牌終止經營，其中超 8 成品牌并非敗于產品力不足，而是敗于經營能力的缺失 —— 品牌總部只關注投放規模與門店數量，卻沒有能對單店盈利、區域增長、長期經營結果負責的經營人才，最終陷入 “規模越做越大，利潤越做越薄” 的惡性循環。與之形成鮮明對比的，是那些培育出核心經營人才的品牌，在激烈的市場競爭中走出了獨立的增長曲線。

在零食賽道，零食很忙與趙一鳴零食在短短數年內完成全國化布局，2026 年門店總數雙雙突破 4000 家，成為下沉市場零食賽道的絕對頭部。其核心競爭力，不僅在于 “平價國民零食” 的品牌定位，更在于其搭建了一套完整的經營人才培養體系。從區域負責人到單店店長，品牌要求每一個核心崗位的人員，都必須具備經營思維：不僅要完成門店管理、貨品陳列的基礎工作，更要對單店盈利、區域用戶增長、本地市場拓展的最終經營結果負責。品牌內部推行的 “區域對賭機制”，更是與經營人才的核心特質高度契合 —— 只有負責的業務板塊實現正向增長，才能拿到超額績效報酬，真正實現 “把蛋糕做大一起分享”。這種機制讓區域負責人從單純的執行者，轉變為能扛事、愿擔責、對結果兜底的經營人才，也讓品牌在下沉市場的擴張中，始終保持著 95% 以上的門店盈利比例，遠高于行業平均水平。

新茶飲賽道的蜜雪冰城，更是憑借對經營人才的重視，實現了全球市場的持續突破。截至 2026 年一季度，蜜雪冰城全球門店數量突破 45000 家，海外門店超 4000 家，成為全球規模最大的新茶飲品牌。其增長的核心密碼，正是將經營人才的培養邏輯，貫穿到了加盟商賦能體系的全流程。不同于多數茶飲品牌 “賺加盟費、賣原材料” 的短期模式，蜜雪冰城將每一位加盟商都作為核心經營人才來培養，從門店選址、成本管控、產品運營，到本地營銷、用戶服務，形成了一套完整的經營能力培養體系。品牌要求加盟商必須具備結果意識、機會意識與利他意識，既要對單店的盈利結果負責，也要以客戶為中心做好服務，更要抓住本地市場的每一個業務機會。這套經營人才培養體系，讓蜜雪冰城的門店存活率長期保持在 90% 以上，也讓品牌在全球市場的擴張中，始終保持著穩定的增長動能。

而咖啡賽道的瑞幸咖啡，能夠在行業競爭中持續領跑，2026 年一季度門店數量突破 15000 家，核心也在于其對經營人才的激活。品牌推行的門店合伙人機制，讓每一位門店店長都成為了門店的經營主體，不僅要做好日常門店管理，更要對門店的營收、利潤、用戶復購等核心經營指標負責。同時，品牌通過完善的激勵機制，讓店長的收益與門店經營結果深度綁定，充分激發了一線經營人才的主觀能動性。從爆款產品的區域適配，到本地用戶的精細化運營，再到門店成本的精益管控，一線經營人才的創造力被充分釋放，也讓瑞幸在與同行的競爭中，始終保持著更高的門店運營效率與盈利水平。

事實上，經營人才的核心價值，早已超越了單純的銷售與執行層面，其具備的三大核心經營意識，正是品牌能夠實現長期增長的底層根基。行業研究總結的經營人才 “345 模型” 顯示，機會意識、結果意識、利他意識，是成為經營人才的基礎門檻。具備機會意識的經營人才，不會放過任何業務機會與潛在客戶，即便面對市場質疑，也能從中找到增長可能；結果意識則要求經營人才以最終經營結果為核心，為了保障結果達成，敢于跳出固有流程與條件限制；而利他意識，更是品牌實現長期發展的核心，秉持 “先利他后利己” 的原則，對外以客戶為中心，對內實現團隊共創共贏，才能讓品牌走得更遠。

這一點，在美妝賽道的花西子、服裝潮牌賽道的蕉內身上，同樣得到了印證。花西子能夠在國貨美妝賽道站穩腳跟，核心在于其經營團隊始終保持著對用戶需求的敏銳洞察，抓住了國風美妝的市場機會，以用戶為中心打磨產品，最終實現了品牌與用戶的雙向奔赴；蕉內能夠從內衣賽道突圍，成長為國內頭部家居服飾品牌，正是因為其經營團隊始終秉持結果導向，在產品研發、渠道布局、用戶運營的全流程中，始終以最終的經營結果為標尺，同時以利他思維賦能上下游供應鏈，實現了品牌與行業的共同成長。

品牌營銷專家舒波在《試論企業市場營銷戰略的創新及其對策》中曾明確提出，企業營銷戰略創新的核心，是從傳統的產品導向，轉向以用戶為中心、以價值為核心的經營思維，而這正是經營人才的核心特質。新消費品牌的競爭，早已不是單一產品、單一流量的競爭，而是從頂層戰略到終端執行的全鏈路經營能力的比拼，唯有培育出具備用戶思維、結果導向、價值共創意識的經營人才，品牌才能在激烈的市場競爭中，構建起真正的核心壁壘。

除了三大核心經營意識，四大核心經營能力，更是決定了經營人才能否真正帶領業務實現持續增長。這四大能力分別是業務策劃能力、業務算贏能力、精益改善能力與團隊激活能力。業務策劃能力，要求經營人才深刻理解業務與客戶需求，對業務發展有完整的系統框架與預判能力；業務算贏能力，則要求經營人才跳出單純的 KPI 思維，算清業務的盈利賬，確保業務在增長的同時實現盈利；精益改善能力，核心是通過持續優化，實現收入最大化、費用最小化；而團隊激活能力，則要求經營人才能夠凝聚人心，通過激活團隊讓更多人為經營結果奮斗。

新茶飲賽道的霸王茶姬，正是憑借核心經營團隊的四大能力，實現了高端茶飲賽道的突圍。其經營團隊具備極強的業務策劃能力，精準抓住了國風茶飲的市場機會，避開了與頭部品牌的正面競爭，鎖定了高端茶飲的細分賽道；同時具備極強的業務算贏能力，在門店擴張的過程中，始終嚴格把控單店盈利模型，確保每一家門店都能實現正向盈利；通過精益改善能力，持續優化產品結構、門店運營流程，不斷提升用戶體驗與運營效率；通過團隊激活能力，打造了一支高度認同品牌理念、具備經營思維的核心團隊，最終讓品牌在高端茶飲賽道站穩腳跟，2026 年門店數量突破 3500 家。

而飲料賽道的元氣森林，能夠在巨頭林立的飲料賽道持續突圍，也離不開核心經營團隊的精益改善能力。其經營團隊始終以用戶需求為核心，持續對產品進行迭代優化，砍掉了大量銷量不佳的非核心產品，聚焦核心賽道，同時不斷優化供應鏈體系，降低運營成本，實現了 “價值最大化、浪費最小化”，最終讓品牌在激烈的市場競爭中，實現了持續的盈利與增長。

隨著新消費行業進入深度洗牌期，行業的競爭已經從前端的流量爭奪，轉向了后端的組織能力與人才體系的比拼。能否培育出更多的經營人才，已經成為品牌能否實現長期發展的關鍵。

品牌營銷專家舒波在《移動互聯網時代中小企業市場營銷策略的升級和創新》中曾指出，移動互聯網時代，市場營銷的核心邏輯已經從流量爭奪，轉向了用戶經營，而用戶經營的核心，正是具備經營思維的核心人才。對于新消費品牌而言，無論是頭部企業的持續擴張，還是中小品牌的彎道超車，唯有搭建起完善的經營人才培養體系，培育出更多能扛事、愿擔責、對結果負責的經營人才，才能在存量市場中找到增長機會，實現從生存到發展的跨越。

行業普遍認為，新消費行業的流量紅利已經徹底結束，經營紅利的時代正式到來。一家企業能否做大做強，核心不再是能否踩中短期的風口，而是能否培育出足夠多的經營人才。對于新消費品牌而言，唯有真正重視經營人才的培養與選拔，將經營思維融入企業發展的全流程，才能在激烈的市場競爭中穿越周期，實現高質量、可持續的長遠發展。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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