部分并購標的出現“消化不良”

加杠桿并購的標的資產，部分出現“消化不良”，或將加劇財務壓力。

長江商報記者注意到，在航空主業上，海航集團基本無法與國航、東航等三大國有航空公司抗衡，于是，海航將航空版圖更多地布局在海外。此前，為了獲得中歐航權，海航投資了法國藍鷹航空公司，建立了加納AWA航空，參股了巴西蔚藍航空、葡萄牙航空等海外航空公司。此外，在國內，海航也并購了多家航空公司，如天津航空、烏魯木齊航空等。

目前，投資這些航空公司也不是很理想。如藍鷹航空，盡管三次修改航線開通時間，至今仍未能如愿以償。

此外，在航空布局上，海航集團對收購的航空公司定位也含糊不清，究竟是追求財務投資還是為了產業協同，也不明確。如海航系旗下14家國內航空公司，運營模式涵蓋全服務、低成本、支線以及混合類型，一定程度上幫海航實現了快速規模擴張，但集團內部航空公司之間存在內耗，定位于五星級航空的海南航空品牌形象，或將受到其他兄弟航空公司形象影響，畢竟有些航空公司服務標準等難以與海南航空看齊。

不僅是航空業務“消化不良”，海航集團收購的酒店資產也未顯現出明顯成效。

最典型的當屬收購的西班牙NH酒店集團。2013年，海航集團出資2.34億歐元拿下了NH酒店集團20%股權，成為其第二大股東，隨后又耗資1.25億歐元受讓股權，持股比升至29.5%，坐穩第一大股東之位，并擁有4個董事席位。

然而，2016年6月，NH酒店集團以海航集團收購卡爾森酒店集團可能與NH產生利益沖突為由罷免了其指派的4名董事。由此，收購NH酒店集團遭遇了挫折。

針對海航集團收購酒店資產，一分析人士稱，海航集團在酒店板塊沒有自己的設想，感覺有點亂，NH是中端品牌，卡爾森是中高端，而自身打造唐拉雅秀高端品牌，另外，還花65億美元參股希爾頓。“一大把酒店資產在手，究竟是股權投資還是產業經營，看不懂！”該人士說。

一大型投行人士向長江商報記者稱，一般而言，“消化吸收”并購標的需要2—3年時間，境外標的耗時可能更長。海航集團如此頻繁大規模并購，感覺其并購就是沖著做大規模，既無精力也無時間去消化，出現后遺癥并不奇怪。